为全场景展示企业数字化转型成果，发挥“先行者”带动作用，加快推动“上云用数赋智”行动落地。近期，浪潮云ERP《数字中国行》栏目走进山东电建一公司，深度对话高校大咖、企业高管，实地探寻“业财资税一体化财务共享”的落地实践。
中国电建集团山东电力建设第一工程有限公司(下文称山东电建一公司)，素有“电建铁军”之称，是中国电建集团财务共享中心建设的首批试点单位。
财务、业务两张皮，“电建铁军”新难题
作为国有大型电力工程公司，公司业务分布在10多个国家、国内30多个省、市、自治区，施工项目数量大、类型多，基层财务机构分散，执行制度不统一、执行流程不统一等行业特点给公司的集团化战略管控推进带来了很大的困难。基于这些因素的存在，使得电建一公司难以有效利用企业财务人员，导致财务管理成本急剧增加;同时各项目部财务制度和相关流程的差异，使企业关键风险点也存在漏洞，不利于企业集团统一管控。
同时，随着公司规模的扩大、业务类型的多元发展，现有的信息化系统已经无法满足公司的风险管控及企业管理的需求，财务管理缺少业务信息支持，会计信息比较滞后，往往是事后分析，其信息时效性几乎完全丧失。财务人员难以深入业务环节进行相应的支持，导致财务、业务两张皮。那么，“电建铁军”在企业发展中面对的新难题，该如何解决?该如何将财务管理转型升级?
聚焦共享，构建统一云平台
自2018年起，山东电建一公司携手浪潮云ERP，启动财务共享中心建设，通过打造平台型、财务共享系统与业务管控一体化平台融合，扎实推动信息化、数字化的高质量发展。
厘清需求，统一标准，为后续实施奠定基础
开始建设咨询、前期调研、软件选取、制度建设以及流程化等工作，梳理完善了公司科目体系及核算关系，形成了统一的核算标准，统一的往来单位，保证了数据的唯一性，确立包括资金结算核算流程、物资核算流程、薪酬核算流程等10个主流程，68个子流程。这些流程和标准的确立，为系统部署开发和后期运营管理奠定了良好的基础。
打稳营盘，高效推进，实现业财资税一体化
依据现有财务管理制度和内控要求，将梳理完成的标准管理流程通过信息系统予以固化，完成共享机构的建设工作，筹备组建六大共享业务组，同时负责共享中心的业务财务处理工作，推进总部和项目部费用报销、总部费用预算控制，建成税务管理系统，实现财资税一体化，为财务共享向前端业务推进夯实组织和流程基础。
科学分工，明晰职责，推进共享中心高效运行
电建一公司财务共享中心根据公司业务特点和企业管理重心，设立了薪酬税务、资金结算、收入成本、资产费用、总账报表、运维管理六大业务组，深入推进了财务共享中心的高效运行。
目前，薪酬税务组3人支撑起全公司税务业务处理与5000多人薪酬业务办理;资金结算组4人每天平均处理业务量300余笔;运维管理组2人担负起整个公司的前期上线运行阶段的流程梳理、岗位设置、人员优化、部门核算单位优化等工作。
业财融合，共享深化，助力财务数字化转型
完成财务共享与其他业务部门、业务系统的对接工作，并进一步对共享中心进行了优化。截至目前已上线了四大中心、21个子模块，相关系统模块之间通过浪潮集成开发平台实现了互联互通，目前累计处理单据55万余笔，日均处理单据超过1500张，凭证自动生成率超过了95%以上。
业务数据一遍录入，使业务表单不再等同于数据采集器，通过在共享平台的数据流转，转化成了财务数据，数据的质量也有了较大的提高，财务产生的数据再帮助业务指导生产经营，形成业、财、资、税一体化的生态圈。
大咖来总结
山东财经大学会计学院院长
王爱国：我们财务工作的核心问题是从价值反映这个角度来反映企业的物资流、价值流、信息流的，在将来人工智能等新技术的支撑下，企业价值流、物资流、信息流或者是业务流、资金流、数据流合二为一的趋势是很明显的。祝愿我们电建一公司在财务或者会计智能化的转型中，能够形成具有个性的数字化转型实践样板，供大家来学习。
山东电建一公司董事长
张洪梅：未来财务共享服务将从数字化逐步向智能化转型发展，而业财融合式的智能化财务管理平台将是企业财务管理发展的方向。我们将坚定财务共享智能化这一发展目标，努力挖掘公司高质量发展的新动能。通过财务智能化的方式，进一步提升财务创造价值的作用。
